Inflação, recessão, guerra, alterações climáticas, disputas comerciais, pandemia, segurança energética e cibernética – a lista de ameaças relacionadas com a geopolítica está a tornar-se cada vez mais longa.
As empresas industriais são excecionalmente complexas e expostas a questões geopolíticas, em resultado dos investimentos a longo prazo na criação de footprint em múltiplos países, da dependência de cadeias de fornecimento em expansão, e de serviços pós-venda de âmbito global. Os seus parceiros no ecossistema também estão indiretamente expostos por participarem de uma cadeia de valor cada vez mais integrada.
Independentemente da escala ou posição na cadeia de valor, as empresas industriais já compreendem que o impacto geopolítico alargado e sem precedentes não irá abrandar tão cedo, mas há diferentes cenários futuros que devem antecipar. Trabalhar com planeamento de cenários implica imaginar, detalhadamente, uma gama de futuros possíveis e os seus riscos e oportunidades associados.
A série internacional de artigos EY CEO Imperative construiu quatro futuros geopolíticos plausíveis que poderão emergir nos próximos cinco anos, e que ilustram como o ambiente operacional global é afetado por mudanças nas relações internacionais e comércio global.
- Reina a autoconfiança
Uma nova era de isolacionismo restringe o comércio internacional e reduz significativamente o crescimento para a maioria das empresas industriais, criando oportunidades para outras que proporcionam autonomia para materiais estratégicos. As empresas são forçadas a adotar estratégias de crescimento centradas nos mercados internos, integrando-se verticalmente e explorando indústrias adjacentes.
- Segunda Guerra Fria
As empresas podem fazer negócios em blocos económicos distintos, juntamente com onshoring ou nearshoring de operações e cadeias de abastecimento. Sectores como a defesa prosperam, mas a maioria lida com mercados mais limitados.
- Amigos primeiro
Este cenário restringe o comércio e o investimento globais, mas os fabricantes podem operar em blocos comerciais regionais e outros clubes “amigos” de países. O protecionismo, as preocupações de sustentabilidade e a “partilha de amigos” acrescentam complexidade e custos. O atrito entre as redes comerciais dos EUA/UE e da China cria uma incerteza permanente.
- Globalização lite
Este cenário é semelhante ao que conhecemos há alguns anos, embora mais limitado. Um forte crescimento global e alívio das tensões geopolíticas estimulam o investimento e M&A. Para a maioria das empresas transformadoras, este é o cenário mais favorável – mas, também parece ser o menos provável.
Para prosperar num mundo cada vez mais volátil, os líderes da indústria transformadora têm de fazer movimentos estratégicos que aumentem a agilidade e a resiliência.
De forma transversal aos quatro cenários, os fabricantes podem realizar cinco movimentos estratégicos que reduzem o risco, independentemente do que o futuro nos reserva.
- Melhorar a competência de scenario-based planning
As empresas devem integrar o desenvolvimento de cenários no exercício de planeamento estratégico, identificando as suas oportunidades e riscos específicos. No entanto, isto é particularmente crítico no sector industrial, dada a produção em grande escala, cadeias de valor globais e complexas, e elevada intensidade em recursos.
Esta competência deve incluir a identificação de indicadores de alerta precoce (e.g., resultados eleitorais), monitorizando sinais de que um determinado cenário irá acontecer.
- Investir na experiência do cliente
As empresas industriais deverão colocar o cliente no início das suas cadeias de valor – não no fim – alinhando as áreas prioritárias do cliente com as suas próprias. Se a evolução geopolítica gerar mudanças rápidas da procura e complexidades operacionais para os clientes, os principais diferenciadores serão a transparência e plataformas de engagement que facilitem a realização de negócio.
Isto inclui plataformas de comércio eletrónico sem fricção, viradas para o consumidor, produtos e sistemas personalizados que exigirão plataformas digitais que permitam pesquisas inteligentes, venda consultiva e elevada visibilidade de preços aplicados.
- Conduzir a resiliência operacional
A complexidade das empresas industriais implica que existem muitas vias potenciais para aumentar a resiliência, incluindo evitar fontes únicas de fornecimento, focar na sustentabilidade social e circularidade, estabelecer infraestruturas próprias de produção de energia renovável, entre outras.
- Criar uma proposta de valor diferenciada para colaboradores
A incerteza geopolítica agravará as existentes questões de recrutamento e retenção de talento no sector industrial. Deve ser desenhada uma cultura de trabalho que crie ligações entre colaboradores, ao mesmo tempo que se aplica data-based knowledge para rever remunerações, benefícios e novas formas de trabalho.
Num contexto de elevada incerteza, avançar em simultâneo com a gestão de ameaças emergentes dependerá da capacidade de observar condições em mudança, e de nos prepararmos para diferentes cenários futuros possíveis.
MIGUEL CARDOSO PINTO
Partner, EY-Parthenon Leader
MIGUEL POEIRA
EY-Parthenon
