Cerca de 80% das empresas portuguesas são empresas familiares e contribuem em mais de 50% para o PIB nacional. E no sector dos transportes abundam empresas familiares com características e dinâmicas específicas ainda desconhecidas de muitos.
Desde logo, as empresas familiares distinguem-se pela forte presença de membros de uma mesma família nas suas estruturas. Não existe um conceito unitário de empresas familiares, mas apresentam comummente os seguintes elementos que as tornam singulares: a gestão visa não só o lucro, mas também manter a propriedade da empresa e a direcção nas gerações seguintes da família; têm como fim complementar aumentar o património da família e providenciar pelo apoio e sustento necessário aos familiares; existe um elo permanente de ligação entre a empresa e a família e os valores e objectivos definidos pela geração dos fundadores são transmitidos às gerações futuras como cultura própria da empresa que deve ser seguida e que deve sobrepor-se aos interesses económicos imediatos.
Outra característica das empresas familiares é a forte ligação do fundador à empresa: ao criar a empresa (de raiz ou não) e ao desenvolver o seu próprio negócio, o fundador vê a empresa como um prolongamento de si mesmo, por isso a tendência é para centrar em si a gestão e a tomada das decisões mais importantes, de tal modo que muitas vezes dificulta a transição para as gerações futuras, mesmo contra a lógica de ciclos de vida e do ciclo de vida da empresa.
A dificuldade de transição manifesta-se ainda nos valores do seu fundador que por vezes ficam demasiado datados no tempo, o que acaba por ter reflexos, por exemplo, na abertura do capital social da empresa: as empresas familiares são habitualmente empresas fechadas a capital de terceiros, existindo grande resistência a entradas de investidores que não sejam membros da família, sobretudo nas primeiras fases de crescimento. Este sentimento de aversão a capital externo contrasta com a vontade (sobretudo do fundador) em fazer crescer a empresa. Portanto, nas empresas familiares há particulares tensões entre curto e médio-longo prazo, daí serem conhecidas como patient capital, pelo desígnio de criação de valor no médio-longo prazo.
Consequência positiva desta visão de médio-longo prazo é o critério de investimento e gestão: como a política e a estratégia estão centradas no médio-longo prazo, o critério das decisões é a minimização do risco e a maximização dos benefícios para a empresa, e não os benefícios imediatos para os seus gestores, como ocorre em muitas empresas que atribuem prémios em função dos resultados de cada fecho de contas.
Ora, este aspecto levanta uma das principais questões nas empresas familiares: saber se a família deve ou não estar envolvida na administração da empresa. Como deve ser a relação entre a propriedade e a direcção da empresa? Há quem defenda que a família não deve estar na direcção da empresa ou, se estiver, deve reduzir ao mínimo a sua interferência, porque os interesses de uma empresa pedem uma gestão profissional. E há quem defenda que a família deve juntar a propriedade e a direcção da empresa, porque os familiares juntam os interesses dos sócios e dos gestores, evitando decisões em função de interesses mais utilitaristas de gestores externos.
No meio estará o equilíbrio, porque uma gestão exclusivamente familiar tem os problemas de uma gestão amadora e uma gestão totalmente externa e profissional pode ter interesses demasiado opostos aos dos membros da família e pode ocorrer o chamado risco moral (moral hazard) de desalinhamento dos interesses, da visão e dos valores dos gestores com os da família.
Habitualmente, na primeira geração, a gestão fica concentrada no fundador, mas na passagem para a segunda geração e seguintes, aconselha-se que haja uma transição para uma gestão profissional, pois o objectivo de uma empresa é a obtenção de lucros e o receio de alterar o modelo de gestão do fundador pode fazer com que não se queiram estranhos a gerir a empresa, o que pode ser um entrave à realização dos investimentos necessários ao crescimento do negócio.
No meio estará o equilíbrio, porque uma gestão exclusivamente familiar tem os problemas de uma gestão amadora e uma gestão totalmente externa e profissional pode ter interesses demasiado opostos aos dos membros da família
A gestão pode ser feita por familiares, mas para temperar a sua visão e salvaguardar os interesses da empresa, é importante que haja também gerentes/administradores que tenham presentes os interesses de todos os stakeholders da empresa (sócios, accionistas, clientes, fornecedores, credores, trabalhadores, etc.).
Os estudos indicam que as empresas familiares com gestores independentes são mais valorizadas e mais bem cotadas no mercado do que as que têm uma gestão só com membros da família. Já quanto ao chairman é o inverso: são mais valorizadas as empresas familiares com chairman que seja membro da família, idealmente o fundador, pois passa uma mensagem de solidez da empresa e de compromisso da família com o negócio.
Em muitas empresas familiares existe uma estrutura paralela à estrutura de decisão na empresa com a função de garantir a estabilidade das relações familiares e a sucessão empresarial: o conselho de família ou conselho familiar, que funciona como uma estrutura formal de relacionamento entre a família e a empresa. Trata-se de um órgão no seio do qual os membros da família discutem os assuntos de forma reservada e definem a estratégia e opções através do seu chairman.
Pode dizer-se que o conselho de família é um complemento aos órgãos de governance da empresa, mas não um contra-poder dos órgãos de gestão da empresa, e que pode, sim, influenciar as decisões e estratégias de gestão da empresa familiar.
Outra figura frequente (e recomendável) nas empresas familiares é o protocolo familiar, que é o instrumento que regula as relações entre os membros da família e da empresa: é um acordo escrito entre os membros da família, que funciona como guia de boas práticas da família no seu relacionamento com a empresa e tem como grande objectivo definir regras para a resolução de problemas quando se colocarem questões de titularidade, sucessão, governo da empresa, etc..
As empresas familiares, pelas suas características especiais, necessitam de estruturas capazes de dar resposta a eventuais conflitos familiares e empresariais. A estreita relação entre a família e a empresa deve ser regulada para que não haja atropelos na gestão da empresa, sem que tal signifique prejuízo da empresa ou benefício injustificado dos membros da família no acesso a cargos de decisão.
O corporate governance é fundamental, pois uma empresa familiar só pode ter sucesso a médio-longo prazo se não se deixar tomar de assalto pelos membros da família (só porque são herdeiros do fundador) e se não se deixar envolver em questões de interesses dos membros da família. Tal só é possível com uma gestão capaz e competente, que beba da cultura familiar, mas também com formação e conhecimento das regras e boas práticas empresariais, segundo os princípios-chave da gestão profissional, da informação transparente e da administração responsável.
Estes são princípios-base para a gestão de qualquer empresa, mas nas empresas familiares ganham especial importância, porque são empresas que facilmente perdem credibilidade e bom nome no mercado se forem sempre passando de geração em geração como uma monarquia.
Uma empresa familiar para crescer tem de se adaptar a acompanhar os tempos e para isso tem de descentralizar a gestão e preparar a sucessão do seu fundador, caminhando no sentido de uma gestão profissional (ainda que parcial), de forma gradual e salvaguardando que os interesses e os valores da família são preservados.
MARISA SILVA MONTEIRO
Advogada coordenadora da JPAB
Financeiro e Garantias
Mais um excelente artigo cuja leitura se sugere. Parabéns à Autora.