“Embora a humanidade demore tempo a chegar
a um sítio, devido a imprevistos espantosos
e a obras no caminho, a natureza, essa,
nunca se atrasa.
Sempre com a luz certa, a natureza prossegue.”
(Gonçalo M Tavares, em Uma Viagem à Indía, Canto II, Estrofe I)
A. A Nova Economia
A Velha Economia chegou ao fim! Nasceu a Nova Economia!
“Sempre com a luz certa, a natureza prossegue”!
A Velha Economia teve o seu dealbar na viragem do Séc. XVIII para o Século XIX e a MÁQUINA A VAPOR foi o seu símbolo maior. A sua carta de valores organizou-se à volta dos novos processos de manufatura, centrados na produtividade, tendo em vista satisfazer Mercados de geografia cada vez mais ampla, cheia de Consumidores ávidos de desfrutar os produtos das novas maravilhas da Tecnologia Mecânica.
No que à Logística concerne, a Velha Economia criou novas unidades de transporte, criou o contentor, industrializou os Terminais, organizou plataformas logísticas, desmaritimizou os portos, deu lugar a conceitos de otimização da sequência dos processos, fez irradiar a Sincronização ao longo de toda a Cadeia Logística, tudo isto com um objetivo final de poupar Tempo na movimentação das Cargas.
Na Velha Economia, o Tempo passou a ser um Driver da Logística!
Mas a Velha Economia criou um problema: o Ambiente! A Nossa Casa Comum, a Terra, no dizer do Papa Francisco, está ameaçada! Todos sentimos a ameaça.
A Nova Economia promete-nos a solução!
Surge na viragem do Século XX para o Século XXI, tem no BIT – O DÍGITO BINÁRIO – o seu símbolo maior e no Ambiente a sua carta de valores. Os novos processos de manufatura centram-se, agora, no Digital e naquilo que isto implica em termos de disrupção vigorosa de todo o mundo tecnológico. No Mundo Contemporâneo, de forma abrangente, referem-se as Tecnologias Disruptivas.
As duas Economias viverão juntas, em paralelo, ainda por algum tempo, num processo de transmutação.
Entretanto, entre elas, a pandemia, de repente, abriu uma Clareira que temos de atravessar. Sabemos de onde vimos, mas, do outro lado do espaço sem vegetação, à chegada, muitas transformações nos esperam, exceto no perfil do Consumidor a quem o filósofo Gilles Lipovetsky chama “um Homo consumericus de terceira geração”, cujos traços descreve como “uma espécie de turboconsumidor distante, móvel e flexivel, bastante liberto das antigas culturas de classe, imprevisível no que toca aos seus gostos e às suas compras. … um hiperconsumidor em busca de experiências emocionais e de melhor bem-estar, de qualidade de vida e de saúde, marcas e autenticidade, imediatismo e comunicação.” (em A Felicidade Paradoxal, Ensaio sobre a Sociedade do Hiperconsumo).
Portugal levou 30 anos a adaptar-se ao contentor como modus operandi! No Mundo Digital, Portugal leva 10 anos de atraso no que aos PPC concerne e, por isso, Portugal não poderia ter demorado 3 anos, tantos quantos já leva a JUL de atraso, a adaptar-se à Plataforma Digital como modus operandi!
Na Arquitetura da Cadeia Logística este Consumidor tem a última palavra (ou a primeira)!
O progresso da Supply Chain está, assim, dependente de uma Procura Final ditada por opções de consumo construídas ao longo do tempo, num processo continuo, sem ruturas totais, adicionando-se o novo ao velho, refletindo sempre a especifica dinâmica dos padrões de Consumo ou das novas sensibilidades das Sociedades.
Assim, nos Canais Logísticos circulam os bens que são o espelho da Civilização em que vivemos a cada momento, o que permite, também a cada instante, interpretar o contexto variável em que se moldam as nossas preferências de Consumo, ajudando-nos a compreender e a promover o esforço de adaptação à mudança na própria Cadeia Logística, como um todo.
Por isso, a Cadeia Logística reinventa-se a cada instante. Os Operadores Logísticos / Transitários são os seus Arquitetos. Desenham os Canais por onde se movimentam as Cargas e fazem-no em resposta aos requisitos dos Carregadores, sejam Produtores ou Distribuidores, requisitos construídos com base na interpretação permanente que estes fazem da Procura de bens, tais como os Consumidores os caraterizam ou definem.
Este processo adaptativo da Supply Chain tornou-se assaz evidente a partir da 2ª metade do Século XIX com o desenvolvimento sócio-económico das Sociedades, caraterizado pela Sociedade de Consumo “in which ever-growing consumption becomes the principal aspiration, source of identity, and leisure activity for more and more population” (pág 109, The Consumer Society Foreword, by John Kenneth Galbraith) .
Entretanto, neste processo adaptativo, permanente, da Cadeia Logística estão a ocorrer já novos ajustamentos, antecipando a Nova Economia, e exemplos disso não faltam.
De novembro 2020 para cá, nos últimos 4/5 meses, só no Jornal Transportes & Negócios, pode selecionar-se uma dúzia de casos ilustrativos, a seguir enunciados:
(em itálico, o texto transcrito do T&N; entre parêntesis, o comentário nosso)
- A CMA CGM Air Cargo estará a caminho devendo começar por lançar ligações aéreas entre a China e a Europa. (Um Ocean Carrier a assumir-se no Air Freignt)
- Pela primeira vez, um contentor proveniente da China foi transportado por comboio até Portugal. A Medway assegurou o trajecto nacional. (Fareast Europe em Land Bridge versus Sea Bridge)
- China United Lines anuncia para 6 de fevereiro a sua estreia no Fareast Europe; a CULines propõe-se operar sozinha e com um navio – o Laila – de 2 700 TEU de capacidade. (Onde operam Alianças, a CULines opera Sozinha; onde operam ULCV, a CUL opera com um navio de 2700 Teus, por coincidência, de bandeira portuguesa)
- A Dachser é o mais recente operador logístico a lançar um serviço ferroviário entre a China e a Europa. A oferta pode servir Portugal. (Fareast Europe em Land Bridge versus Sea Bridge)
- A DB Schenker retomou esta manhã as operações terrestres para o Reino Unido (UK em Land Bridge versus Sea Bridge)
- Pela primeira vez, a Amazon comprou aviões para a Amazon. O reforço da frota da Amazon Air visa responder ao crescimento da procura no e-commerce. (Commerce Online versus Offline)
- A chinesa CRRC Tangshan apresentou um comboio de mercadorias de Alta Velocidade, capaz de circular a 350 km/hora. A procura por transporte ferroviário de mercadorias mais rápido está em alta, nomeadamente por causa do crescimento do e-commerce. (Commerce Online versus Offline)
- Dada a falta de capacidade no mercado, a DSV contratou três navios de 650 TEU para criar o seu próprio serviço entre a Dinamarca e a China. (Onde operam Alianças, a DSV opera Sózinha; onde operam ULCV, a DSV opera com três navios de 650 Teus)
- A Yara International já recebeu o Yara Birkeland, o primeiro porta-contentores autónomo e eléctrico do mundo. A operação comercial só deverá acontecer no final de 2021. (Game Changer)
- A Maersk duplicou a oferta de capacidade do seu serviço AE19, o primeiro a ligar por comboio a Ásia ao Norte da Europa. O AE19 da Maersk combina a ferrovia com o short sea shipping. As cargas à saída da Ásia são encaminhadas por navio para o porto russo de Vostochny. A partir daí a viagem é feita de comboio até São Petersburgo, onde de novo se faz o embarque para Bremerhaven ou Roterdão. Preços e transit times competitivos são o “segredo” do sucesso do negócio. (Fareast Europe em SeaLand Bridge versus Sea Bridge)
- Scania testa camiões autónomos na Suécia. A Scania vai estrear os testes de camiões autónomos em auto-estradas europeias, na auto-estrada E4 entre Södertälje e Jönköping, na Suécia, anunciou. O chamado transporte Hub2Hub – condução na auto-estrada entre centros de carga – será o primeiro tipo de transporte em estradas públicas onde camiões de condução autónoma se tornarão realidade. (Game Changer)
- A Volvo Trucks e a DHL Freight vão testar, a partir de março, a utilização de camiões eléctricos em operações de longo curso, anunciou o construtor sueco. (Game Changer)
Qual formiga reconstruindo, instante a instante, os seus trilhos de sobrevivência, a Logística está a adaptar-se aos novos tempos, ganhando em Versatilidade e Agilidade, preparando o fim da Clareira!
A Eurásia, como continente, é outro exemplo. Beneficiando da sua extensão transcontinental, entre o FarEast e a Europa, abrem-se cada vez mais corredores LandBridge em alternativa aos corredores SeaBridge, num processo de Versatilidade e Agilidade da Cadeia Logística.
É um sinal dos tempos!
Tempos de um padrão de Consumo que (nunca é de mais repeti-lo) é constituído por um cabaz de produtos, simultaneamente, baratos, disponíveis no momento da decisão de compra, satisfazendo um gosto pela variedade de experiências novas por parte do Consumidor, hoje, muito sensível aos requisitos da saúde e do ambiente, de que não abdica ao reclamar por uma economia mais verde, em que o combate às alterações climáticas ganha precedente, suportado nas tecnologias digitais, mas sem se perder o foco na competitividade.
O custo acrescido das Soluções Logísticas “Greenless” será cada vez mais evidente (Barreiras Regulamentadoras/Taxas) e a Cadeia Logística será forçada a oferecer Soluções Logísticas “Greenness” para se manter competitiva num mundo contemporâneo, onde o Ambiente e a Saúde se tornaram centrais na vida de Todos, mesmo do “Homo consumericus de terceira geração” que o Cidadão não deixará de ser, apesar de algumas profecias de sentido contrário que por aí andam, no contexto pandémico em que estamos a viver!
Quanto às caraterísticas dos produtos que querem, ninguém duvidará que à saída da crise pandémica, do outro lado da Clareira, a saúde e o ambiente se reforçarão no cabaz de exigências dos Consumidores.
No entanto, a Maersk refere-nos que “Preços e transit times competitivos são o “segredo” do sucesso do negócio”.
Contrapomos que Low Cost Products e Fast Deliveries são atributos de base dos Produtos, por onde tudo começou, mas aos quais, ao longo dos últimos 180 anos, se juntaram a Variedade, a Informação e o Ambiente, igualmente como atributos essenciais de que os Consumidores cada vez prescindem menos.
Hoje, inquéritos ao Mercado mostram que os Cidadãos estão, mais e mais, disponíveis para pagar um prémio pelos Green Products.
À saída da Clareira, em harmonia com as expectativas dos Consumidores, teremos um cabaz de produtos nas prateleiras, cujos atributos podemos resumir através da seguinte grelha:
Low Cost / Fast / Rotating / Knowledgeable / ECO Products
A Cadeia Logística terá de lidar com isto e responder a estas novas circunstâncias através da adaptação dos processos e dos equipamentos, uma adaptação impulsionada pela “reflexão sobre o papel do homem num mundo doravante entendido como um precioso ecossistema único e vasto.” (em Le Monde / L’Atlas de la Terre: Repenser la place de l’homme dans un monde désormais compris comme un unique, vaste et précieux écosystème)
Na Nova Economia, o Ambiente passa a ser um Driver da Logística e o Digital a sua ferramenta!
Por exemplo, Comprar e Produzir “ao pé da porta” volta a ser valorizado e a tecnologia digital permite-o, em muitos casos!
A Economia Circular e a Duração Mais Longa dos Produtos (não à Obsolescência Programada), outros exemplos, são modos de vida que se vão impôr à saída da Clareira!
“Transportation and logistics processes are also constantly adapting and changing, which means that, due to their interdependence with international trade, changes in the former necessarily might affect the latter in the future and vice versa (Dusko & Bozica, 2016, in the Asia Journal of Shipping and Logistics).”
Na Cadeia Logística da Velha Economia, o Contentor foi uma mola essencial na adaptação e na mudança da Logística. Na Nova Economia, essa mola será a Plataforma Digital que transformará, profundamente, a Logística.
A Plataforma Digital contém os meios necessários à agregação e à otimização da sequência dos processos, impulsiona a Sincronização no detalhe, e torna possível, pela aprendizagem automática, a oferta ao Consumidor dos produtos desenhados conforme as suas expectativas no contexto da grelha acima.
Os Portos Portugueses do Continente têm de integrar-se nesta nova dinâmica! Não o estão a fazer, pelo menos à velocidade necessária!
À saída da Clareira o desafio será muito grande para os PPC.
Portugal levou 30 anos a adaptar-se ao contentor como modus operandi! No Mundo Digital, Portugal leva 10 anos de atraso no que aos PPC concerne e, por isso, Portugal não poderia ter demorado 3 anos, tantos quantos já leva a JUL de atraso, a adaptar-se à Plataforma Digital como modus operandi!
Hoje, os Portos Portugueses do Continente não concorrem contra outros portos ou contra outras soluções de transporte! Concorrem contra o TEMPO!
Concorrem para recuperar o TEMPO PERDIDO!
B. O Plano de Recuperação e Resiliência (PRR)
A “Visão Estratégica para o Plano de Recuperação Económica de Portugal 2020-2030”, da autoria de António Costa e Silva, Assessor do Primeiro Ministro António Costa, pela enfase que deu aos PPC na estratégia de Portugal para a Década, acalentou a esperança de se recuperar o TEMPO PERDIDO.
A Comunidade Portuária de Leixões, durante a fase de construção da Visão Estratégica, com entusiasmo, dirigiu duas cartas abertas a António Costa e Silva dando o seu ponto de vista sobre os PPC, as quais, mais tarde, viriam a incorporar o processo de auscultação pública do Documento.
A Estratégia 2030, entretanto aprovada pelo Governo no início de 2021, referencial do PRR, assume a Projeção da Faixa Atlântica da Península como um dos seus vetores.
Em consequência, a Estratégia 2030 refere-se ao Setor Portuário Nacional nos seguintes termos:
“Hoje Portugal terá de ir além do desenvolvimento das infraestruturas portuárias, devendo diferenciar-se e construir valor através da afirmação dos seus portos comerciais como plataformas logísticas globais dos grandes operadores mundiais e da sua transformação em hubs aceleradores de negócios e tecnologia, eficientes, inteligentes e sustentáveis, liderando a inovação no green shipping. Nesse quadro serão prosseguidos os seguintes eixos de intervenção:
…
- Melhorar a competitividade do sistema portuário e do transporte marítimo, promover as redes logísticas e as ligações rodoferroviárias a Portos, explorando as oportunidades criadas pela reconfiguração das grandes rotas marítimas de comércio internacional;” (pág 75 da Estratégia 2030)
Não se pode deixar de estar de acordo com esta perspetiva atlântica para os Portos Portugueses! Manifesta-se simpatia e entusiasmo por este horizonte!
Porém, conhecido o Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) “Recuperar Portugal, Construir o Futuro”, inspirado na Visão Estratégica e que tem a Estratégia 2030 como referência, a nossa esperança de recuperar o Tempo Perdido, desvaneceu-se: no Plano não se descobrem os PPC apesar de ter de se contar com eles para alcançar muitos dos objetivos do Documento, como, por exemplo:
(Transcrição do PRR)
“atingir o volume de exportações equivalente a 50% do PIB até 2026 e a 60% do PIB até 2030”
“(ter uma) estratégia de Recuperação, assente na dupla transição climática e digital”
“assegurar… áreas de acolhimento empresarial”
“promover uma economia mais competitiva, potenciando a evolução da produção nacional nas cadeias de valor globais”
“assegurar que Portugal acelera a transição para uma economia e sociedade mais digitalizadas …. um ambiente de negócios mais competitivo e indutor do investimento”
Numa economia aberta como a de Portugal, para alcançar estes objetivos, sendo consequente com a Projeção da Faixa Atlântica da Península da Estratégia 2030, os PPC deveriam constituir-se num capítulo próprio no Plano, um capítulo de abordagens inovadoras para os portos, focadas no Negócio Portuário e não no Serviço Público Portuário, onde, neste caso, se promove “a digitalização da administração pública, reforçando a interoperabilidade e facilitando o acesso aos serviços públicos.” (pág 19 do PRR)
Os Portos Portugueses do Continente continuam em isolamento, distantes dos demais setores da economia, numa espécie de solidão que os afasta de Novas Geografias da Logística, impostas pela Nova Economia.
Esta Digitalização (dos Serviços Públicos) será a do Estado, do Serviço Público Portuário, e não a do Negócio Portuário, própria do Mundo Empresarial, aquela que nos permitirá ganhar vantagem competititiva nos portos, materializando a Estratégia 2030! A Digitalização dos portos como Serviço Público será Departamental, numa ótica de custo, e não Empresarial, numa ótica do proveito, como se deseja no Negócio Portuário para explorar “as oportunidades criadas pela reconfiguração das grandes rotas marítimas de comércio internacional” ditadas pela reconfiguração do próprio comércio internacional, como vimos no parágrafo anterior sobre a Nova Economia!
Na primeira carta aberta que escrevemos a António Costa e Silva, trabalhando sobre a Realidade da Logística Ibérica, alertávamos para a situação delicada dos PPC, nomeadamente na Transição Digital, aproveitando para chamar a atenção para o Paper “2019 SBA fact Sheet PORTUGAL”, de Nov2019, da Comissão Europeia, nos seguintes termos:
“Sobre a fraqueza das infraestruturas, com destaque para os portos, a própria Comissão Europeia no seu Paper “2019 SBA Fact Sheet PORTUGAL”, de Nov2019, sobre as PMEs nacionais e a implementação de medidas de apoio á internacionalização destas empresas, alerta para o facto:
“The export performance of SMEs is also held back by barriers and weaknesses related to professional services as well as weaknesses in infrastructure (for example, ports).”
Na mesma carta sugeríamos, ainda, que
“Portugal tem de priorizar os seus investimentos portuários para esta Nova Atmosfera Tecnológica e, neste contexto, há motivos para muita preocupação!”
Infelizmente, o PRR adensou a nossa preocupação: a oportunidade de mudar pode perder-se!
- Dado o foco que a Estratégia 2030 colocou nos portos nacionais, dada a ambição para o nosso comércio internacional, o que se aplaude, ao analisar o PRR nasce a incompreensão, a frustração, por a Transição Digital nas empresas (Componente C 16) não ser acompanhada, na mesma medida, por uma Componente adicional dedicada aos PPC, que complementasse o espaço que foi dado ás empresas na C 16 (Empresas 4.0).
Uma hipotética Componente C 20 (Portos 4.0) poderia decalcar-se da C 16 da seguinte forma:
a) Reforçar as competências digitais dos trabalhadores do setor empresarial (Setor Portuário Nacional)
b) Modernizar o modelo de negócio das empresas (do Setor Portuário Nacional) bem como os seus processos de produção, incluindo a desmaterialização dos fluxos de trabalho;
c) Criar novos canais digitais de comercialização de produtos e serviços;
d) Incorporar tecnologias disruptivas nas propostas de valor das empresas (do Setor Portuário Nacional);
e) Estimular o empreendedorismo de base digital.
O Setor Portuário Nacional é uma área de relevância estratégica para Portugal. A Estratégia 2030 reconhece-o!
No Setor Portuário Nacional, quer a sua Transição Climática quer a sua Transição Digital têm de se fazer no tempo certo, que infelizmente já não é o de agora, exigem meios financeiros expressivos, pelo que a sua exclusão do PRR e dos seus subsídios é uma oportunidade perdida para alavancar um Plano de Mudança nos portos, envolvendo a Coletividade como um todo.
A competitividade das empresas, hoje, ganha-se menos no Produto e mais na Logística onde, nas opções marítimas, os portos são uma peça essencial.
Numa economia aberta, com generosas ambições de crescimento das exportações, atribuir 650 milhões de euros às empresas (C16) para a sua Transição Digital sem cuidar da Logística e dos Portos, parece pouco avisado, tanto mais que o PRR reconhece a existência de “bloqueios estruturais que se têm colocado ao país” e reconhece, também, que uma das respostas aos constrangimentos estruturais e oportunidades é
“criar condições para a diversificação da economia, estimulando a reorganização das cadeias logística e de produção” (pág 16)
Sublinhamos, “estimulando a reorganização das cadeias logística e de produção”
Sublinhamos, ainda, que
“Presente em todas as dimensões de intervenções, a digitalização apresenta-se como um driver de transformação de natureza transversal,” (pág 39 da Estratégia 2030)
À saída da Clareira, precisamos de um Guião e de um Modelo de Governação para a Transformação Digital nos nossos portos, que aproveite as competências de que o País dispõe.
“O talento individual é importante, a todos os níveis da sociedade, mas necessita de um quadro institucional que o transforme numa força positiva” (pág 58, Porque falham as Nações / Daron Acemoglu e James A. Robinson)
Apesar da generosidade dos objetivos, nem o PRR nem a Estratégia 2030 contêm “o quadro institucional” de Mudança que o Setor Portuário Nacional necessita.
“Soft factors are the hardest factors in business” (pág 58, Port Business / Jurgen Sorgenfrei)
Os Portos Portugueses do Continente continuam em isolamento, distantes dos demais setores da economia, numa espécie de solidão que os afasta de Novas Geografias da Logística, impostas pela Nova Economia.
Post Scriptum (Mas no contexto do Scriptum)
A APDL lançou o ROADMAP DA TRANSIÇÃO ENERGÉTICA. Trata-se de uma iniciativa estruturada em três diagnósticos (Energético, Tecnológico, leiam-se Novas Tecnologias, e Ambiental) que visa
‘’Elaborar um guião das medidas concretas que a APDL terá de implementar no terreno para ter sucesso no processo de transição energética’.
Ao mesmo tempo, a APDL promoveu a apresentação do Plano de Formação do seu Centro de Formação, de que faz parte o Simulador de Navegação Marítima.
São dois sinais, ténues, mas muito interessantes da tentativa de colocar o Porto de Leixões em conformidade com a Nova Economia.
Ténues, repete-se! O Porto de Leixões, precisa de mais! Até pelo seu perfil!
O Porto de Leixões precisa de recuperar a iniciativa da inovação que caraterizou este porto a partir dos anos 90 do Século passado, durante duas décadas.
“Sempre com a luz certa, a natureza prossegue.”
(Gonçalo M Tavares, em Uma Viagem à Indía, Canto II, Estrofe I)
JAIME H. VIEIRA DOS SANTOS
Presidente da Comunidade Portuária de Leixões